[ВИДЕО] Ошибка №9 руководителей агентств недвижимости

Приветствую!

Я продолжаю публиковать цикл статей и видео и описывать самые опасные ошибки руководителей агентств недвижимости. Пошаговые решения всех этих ошибок я дам в отдельном, самом последнем видео данного цикла из 12 публикаций.

[ВИДЕО] Стереотипы менеджмента агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №1 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №2 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №3 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №4 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №5 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №6 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №7 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

[ВИДЕО] Ошибка №8 каждого директора агентства недвижимости — открыть ссылку в новом окне.

Сегодня рассмотрим следующую ошибку руководителя агентства недвижимости.

Ошибка 9. Отсутствие контроля на этапах выполнения маркетинговых кампаний по продаже объекта, хода проекта, контроля на всех этапах выполнения задачи.
Отсутствие контрольных сроков и промежуточных результатов на этапе постановки задачи. Сотрудник должен все делать сам, проявлять инициативу (по мнению директора АН)

Помимо окончательных результатов должны быть промежуточные результаты (точки невозврата или точки контроля).

Пример:

Ответ руководителя на вопрос – «А зачем мне контролировать или лезть в работу к своему риэлтору, когда он размещает объект недвижимости, если задачу ему поставил верно – написать продающий текст, сделать фотографии, отдать фрилансеру, отчет отправить клиенту. Я ему это сказал, он это понял, ему это и так понятно. Зачем мне контролировать, зачем мне туда лезть вообще?»

Мы получаем на выходе следующий результат.

Фотографии размещены не те, сроки размещения сорваны. Фрилансер работу сорвал, потому что неправильно поставлено техзадание. Сотрудник никак на это не отреагировал, потому что видел, что вы заняты или вас не было в офисе. Он доложил об этом спустя несколько дней. В результате вы завалили рекламную кампанию по объекту, а не он.

У меня было тоже ошибочное мнение, что сотрудник всё должен делать сам, проявлять инициативу. Если я беру руководителя отдела продаж – он, а не я должен рассказывать, что нам делать. Для руководителя отдела продаж это нормальная ситуация. Руководитель отдела продаж ждал от меня точных инструкций, не пройдя еще срок стажировки. Если я нанимаю управленца в свою компанию, обязательное условие: не пройдя стажировку, он не допускается к управлению командой.

У него есть стажировка, которая завязана на его личных результатах: набрать себе людей под такую функцию, создать микро отдел или отдел и команду под себя. Например, ему ставятся задачи: «Вот тебе – объем продаж, пропиши, пожалуйста, как ты видишь его достижения. Сколько тебе нужно для этого сотрудников, времени, процедур, денег и всего остального».

Он забывает, потому что занимался подписанием договоров. Проходит 2 месяца, ничего не сделано, ни один сотрудник не нанят. Зато у нас есть от него 5 новых эксклюзивов, которые нам не нужны, потому что это «висяки». Мы заплатили человеку за 2 месяца проживания здесь. Он жил в чужом городе, за счет чужих денег, но сам в итоге денег не принес.

Он сделал одну сделку. Но его нанимали не как риэлтора, а как руководителя отдела продаж. Поэтому я не подпускал его к риэлторам, пока он не наберет своих «зеленых» стажеров и не начнет их обучать, вводить в курс дела и не приведет их хотя бы к первой сделке. Затем я дам ему управление профессиональной командой.

Вы делаете ошибку, когда берете руководителя и сразу поручаете ему весь персонал. Вы не знаете, кто перед вами, умеет он ставить задачи или нет. В большинстве случаев наблюдаются ошибки, которые я описал. При таких условиях его категорически нельзя подпускать к основному коллективу.

Большому количеству руководителей не приходит в голову прописать то, чем должен заниматься новый руководитель и какие точки контролировать. На каких этапах выполнения задачи проекта подготовки к сделке имеет право вмешиваться руководитель или собственник в этот процесс.

Причины девятой ошибки.

1. Отсутствие методики постановки задач.
2. Отсутствие понимания, что проще сделать своевременную корректировку бизнес-процессов, чтобы выйти на запланированные результаты, чем потом возвращаться и переделывать.

В 99% случаев приходится возвращаться и переделывать все самому. В результате ценность сотрудника для вас нулевая или минусовая, потому что вы тратите свое высокооплачиваемое время на то, чтобы решать рабочие задачи персонала, который получает зарплату меньше вас. В это время персонал не работает, но зарплату получает.

3. Отсутствие понимания того, что ни один сотрудник не является совершенным.

Он может что-то забыть и упустить. Очень полезно по утрам играть с сотрудниками в игру «33». Я каждое утро начинаю со своей командой с этой игры. Даже по телефону, если я не могу встретиться лично. На сделку и переговоры я не приезжаю, если сам с собой не поиграл в эту игру.

Я еду в машине и вместо хлопков на цифры – «3» и содержащие «3», я щелкаю и быстро считаю. Тем самым настраиваюсь на переговоры, на то, чтобы отслеживать, в какой модели идут переговоры, вставлять ходы и приемы. Тем самым включается внутренний диалог.

 

Последствия девятой ошибки.

1. Задачи выполняются, но не вовремя и бесполезно.

Большинство бизнес-процессов саботированы еще до их начала.

2. В случае проявления сотрудниками инициативы часто оказывается верным утверждение «Инициатива наказуема».

Работает армейский принцип – «Инициативу высказал – иди и делай». Но он не компетентен, не имеет ресурсов, власти и инструкций для этого. «Инициатива наказуема» – в данном случае выясняется, что у этого сотрудника инициатива неуместна. Но вы ее приняли. Как делать – никто не знает. Вы отправили его, он сделал и принес вам полное отсутствие результата. Затем вы это переделываете.