Одна из самых опасных ловушек, в которую попадают руководители.
Опасность в том, что вы работаете как и раньше не замечаете, как начинаете досконально разбираться в тех вещах, которые вам НЕ НУЖНЫ и продолжаете этими вещами заниматься.
К примеру, когда у вас возникла проблема с генерацией новых клиентов, вы обращаете внимание на этот сектор, начинаете решать в нем проблемы. Постепенно вы сами, совместно с вашими сотрудникам вместе создаете входящий трафик, сами ищите исполнителей, пишите тексты, нагружаете сами себя новыми задачами, «типа» помогая своим сотрудниками.
Или если у вас возникли проблем с финансированием, то вы отвлекаетесь на них и не обращаете внимание на работу с клиентской базой.
Отличным примером, как управлять бизнесом не погружаясь в ЧАСТНОЕ являются игровые стратегии. Вам даются ресурсы и вы, обязаны за короткий промежуток времени, используя их достичь определённого результата. К примеру, знакомя всем проста игра «Веселая ферма».
Идея этой игры заключалась в следующем, Вам как управленцу по условиям игры запрещалось заниматься частным.
Т.е вы видите ваши ресурсы, вам дано задание, что необходимо сделать, но вам не разрешали погружаться в конкретное выполнение мелких задач, которые там есть. У вас есть амбар по производству муки, НО вам не разрешено молоть эту муку. Вы можете усовершенствовать его, модернизировать, но «входить» в него ЗАПРЕЩЕНО.
Вы можете расширять свой бизнес, строить перерабатывающие заводы, отводить землю под посевы и т.п. Ваша основная задача наладить коммуникацию, финансирование, логистику, модернизировать. В такой ситуации вы вынуждены видеть общую картину вашего бизнеса, ваших бизнес-процессов.
К сожаление в жизни иначе. Вы сами можете определять правила. И как показал опыт – многие управленцы заходят в «амбар» и начинают там управлять, забывая, что это должно быть временно и что кроме «амбара» есть и другие задачи.
Из моего опыта, когда мы реанимировали компании, мы видели эту проблему у директора, взяв в штат себе нескольких человек он 99% занимался развитием этого персонала. Но в тоже время он не занимался развитием клиентской базы, либо поддержанием клиентской базы и т.п.
Либо наоборот когда у него штат был сформирован он максимум переключался на работу с клиентами и не видел, что происходит с его персоналом. Усиливал одну позицию и терял другую.
Фактически директор бегал от одного пожара к другому, не видя общей причины его возникновения.
P.S. Друзья, проблема от ОБЩЕГО к ЧАСТНОМУ решиться сама собой, если вы сможете для себя определить свои цели, установите сроки и научитесь делегировать вашу работу. Учитывая то, что я сейчас занимаюсь развитием агентства недвижимости, то могу на личном примере показать, как решаются те или иные задачи, как достигаются поставленные результаты.
Мы сможем совместно с вами пройти анализ компании, как это делается не в теории, а на месте в офисе.
Святослав Райский
руководитель агентства недвижимости «AM-Estate»